TUGAS METODE RISET BISNIS JURNAL 1

TUGAS JURNAL 1 

Tema : Produk Perusahaan Asuransi

Judul : Analisis Produk Capital Holding Coorporation (CHC)

LATAR BELAKANG

Capital Holding Corporation (CHC) adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang jasa keuangan. Di tahun 1991 perusahaan tersebut menghasilkan revenue $2.7 milyar dan memiliki aset sekitar $19 milyar. CHC memiliki empat unit bisnis: Agency Group, Direct Response Group (DRG), Accumulation and Investment Group (AIG) dan Banking Group.

Dalam studi kasus ini yang menjadi fokus adalah DRG, dimana unit bisnis tersebut bergerak di bidang pelayanan asuransi. DRG menawarkan berbagai macam produk asuransi diantaranya: asuransi jiwa, asuransi kesehatan, asuransi kecelakaan, asuransi properti bagi perorangan melalui surat, telepon dan metode respon langsung lainnya. Struktur organisasi adalah seperti Gambar 1.

DRG berkantor pusat di Valley Porge, PA. DRG terbagi dalam dua organisasi dan afiliasinya, yaitu: National Liberty Corporation yang menanggung dan menjual asuransi jiwa dan kesehatan; dan Worldwide Underwriters Insurance Company sebagai penjamin (underwriter) dan agen penjualan asuransi properti dan kecelakaan.

DRG bersaing dengan perusahaan asuransi dan pemberi jasa keuangan lainnya, diantaranya yang besar adalah Prudential, Physicians Mutual, JC Penney Life dan Allstate.

Sesuai dengan strategi bisnis pada tahun 80-an, DRG terfokus pada mass market. Pada akhir 1991 DRG mempekerjakan lebih dari 2000 pegawai, 70%-nya bekerja di Customer Management Division (CMD), yang terbagi dalam operasional, pemasaran , dan Customer Management Teams (CMTs).

PERMASALAHAN

Pada tahun 1987-1988, manajemen DRG menemukan peringatan dengan pengaruh pada ukuran keuangan mereka. Keuntungan menurun sebagai akibat dari resiko pertanggungjawaban klaim, dan biaya yang tinggi untuk mendapatkan pelanggan baru. Perubahan situasi pasar dan berbagai persoalan akibat regulasi pada akhir tahun 80-an, akhirnya menekankan kebutuhan untuk adanya suatu perubahan. Norm Phelps, Pimpinan dari DRG dan Pam Godwin wakil presiden senior CMD menjelaskan mengapa inisiatif reengineering diperlukan. Phelps menggarisbawahi bahwa pada tahun 1988 bila melihat dari dekat kinerja pasar mereka, produk tunjangan hari tua dan produk asuransi DRG (jiwa, kesehatan, properti dan kecelakaan), disimpulkan bahwa pertumbuhan bisnis asuransi DRG lambat. Mereka terilusi oleh pertumbuhan yang tinggi akibat dari penggabungan produk tunjangan hari tua dengan hasil asuransi mereka. Akibatnya apa yang terjadi dengan bisnis inti mereka (asuransi) tidak mudah terlihat. Disadari juga bahwa masa kejayaan mass marketing telah berlalu. Mereka mengenali bahwa untuk meningkatkan nilai mereka di mata konsumen, mereka harus memperkuat hubungan dengan pelanggan lama dan mentargetkan pada pelanggan yang mempunyai profil yang cocok dengan strategi mereka. Untuk itu telah dibuat visi baru (Caring, listening, satisfying…one by one) untuk DRG. Mereka mengawalinya dengan sebuah program visi komunikasi yang luas dan sebuah perencanaan yang strategis yang akan menjadikan visi mereka terlaksana. Tetapi pada tahun 1990 disadari bahwa mereka belum benar-benar menyentuh pondasi bisnis model dan proses yang membuat semua bekerja dengan baik. Untuk itu mereka membuat sebuah step by step strategy untuk mengubah strategi yang disebut reengineering. Mereka mengubah strategi, kultur, proses dan produk dengan tetap berada di dalam bisnis intinya dan mengubah strategi perusahaan dari product oriented menjadi customer oriented. Reenginering DRG dimulai pada musim gugur 1990.

MODEL BISNIS DRG

Strategi bisnis DRG pada awalnya, sekitar tahun 1980, adalah pemasaran asuransi secara masal. Dengan demikian produknya harus amat efisien untuk kemudahan pemasaran pada semua lapisan masyarakat. Satu produk harus sesuai untuk berbagai pendekatan penjualan asuransi. Ini adalah sesuatu yang sulit apalagi diluar banyak sekali produk yang ditawarkan dengan target konsumen tertentu oleh kompetitor. Kelemahan lainnya adalah DRG masih dikelola berdasar lini-lini fungsinya. Dengan demikian banyak sekali para karyawan yang hanya ahli dalam bidangnya saja, dan sedikit yang mengerti keterkaitan bagiannya dengan bagian lainnya. Ini mengakibatkan interaksi dan komunikasi dengan konsumen menjadi agak terhambat. Disamping sifat deparmentalization, juga adanya sejumlah area fungsional yang merupakan tugas yang bersifat individual. Digambarkan bahwa untuk suatu proses tertentu diperlukan waktu dalam hitungan mingguan. Ini mengakibatkan daya saing melemah, terutama jika para kompetitor sejenis mampu menyelesaikan dalam waktu yang lebih cepat. Untuk meningkatkan keunggulan bersaing dan mempertahankan posisi pasar saat ini DRG berusaha mengantisipasinya dengan melakukan reengineering total, dengan mengubah strategi, kultur, proses dan produknya. Kondisi persaingan yang dihadapi DRG dapat dilihat pada competitive force model di Gambar 2.

Pendekatan strategi baru diantaranya dengan pembentukan tim manajemen pelanggan (CMT). Tim ini memfokuskan pada kebutuhan pelanggan (customer-oriented). Dengan visi “caring, listening, satisfying...one by one” mereka berusaha lebih mendekatkan diri kepada pelanggan. Dengan demikian perusahaan tahu apa yang pelanggan inginkan (“I know for sure”).

Sementara itu kultur kerja karyawan juga diarahkan agar bergeser dari kontribusi yang bersifat individual ke arah kerja sama tim. Untuk itu DRG meluncurkan program ‘total reward’ yang mempunyai sasaran utama pemberdayaan pegawai dalam rangka mencapai visi perusahaan, dan penghargaan (misal dengan imbalan yang lebih tinggi dibanding rata-rata perusahaan sejenis) terhadap pegawai yang membuat tujuan perusahaan tercapai.

Pengelolaan perubahan (proses) terhadap kontinuitas perubahan dan perbaikan dilakukan dengan pendekatan modular dan pembentukan prototip untuk proses reengineering yang diturunkan dari elemen pokok dari model bisnis baru. Diharapkan hal tersebut akan mempercepat proses pemahaman terhadap reengineering dan murah. Jika ternyata perubahan tersebut sejalan maka hal tersebut diharapkan langsung terintegrasi dengan bagian-bagian organisasi lainnya yang menerapkan reengineering juga.

PROSES BISNIS SEBELUM BPR

Pada proses bisnis yang lama, DRG dirancang untuk melayani mass market, dimana pertimbangan berdasarkan pada efisien pasar secara keseluruhan, dengan menetapkan satu standar pendekatan pemasaran dalam penjualan asuransi (Gambar 3a). Produk dan promosi didasarkan pada volume pasar yang besar, dengan mempertimbangkan faktor demografi. Akibatnya, struktur organisasi yang terbentuk adalah lini fungsional, dimana kebanyakan dari tenaga kerja hanya ahli di bidangnya saja.

Sebagai contoh dalam pelayanan, pelanggan biasanya meminta lebih dari satu layanan asuransi kepada CSR, dimana CSR kemudian akan meneruskan untuk ditindaklanjuti ke sistem online, yang tergantung pada jenis asuransi yang diminta, baru diteruskan ke berbagai departemen terkait untuk diproses lebih lanjut. Hal ini menyebabkan pelanggan minimal akan menerima tanggapan dalam waktu 2 minggu, suatu jangka waktu yang dapat dianggap cukup lama.

Selain masalah waktu, Interaksi dengan pelanggan mengalami kesulitan karena pelayanan secara departemental. Bisnis ditangani secara bertahap baru ada tanggapan ke pelanggan, dimana hal ini menyebabkan kurangnya tanggung jawab terhadap pelanggan, sehingga perlu berinteraksi lebih lanjut dengan pelanggan untuk mencari tahu kebutuhan yang tidak terpenuhi.

PROSES BISNIS SESUDAH BPR

Pada proses bisnis yang baru dibentuk Customer Management Team (CMT) yang melayani pelanggan dan mendapatkan informasi tambahan tentang pelanggan dan Market Management Team (MMT) yang berfokus pada informasi individu untuk memahami pasar dan mengarahkan anggotanya sesuai dengan keinginan dari pelanggan (Gambar 3b). Perubahan yang dilakukan terhadap pelayanan, dimana representatif DRG akan mencari kebutuhan yang tidak terpenuhi dan mencari kebutuhan yang lain dari pelanggan . Dengan mendapatkan informasi tentang kebutuhan ini, CSR membuat proposal kepada pelanggan.

Dengan sistem yang baru, maka konfirmasi perubahan kebijakan tidak lebih dari seminggu, dimana kontrol interaksi dengan pelanggan ada di tangan CMT.

Tujuan pada fokus pelanggan, pengembangan produk berdasarkan yang dibutuhkan dan diinginkan, dengan tanggapan yang sesuai. Dengan sistem yang baru, departemen pemasaran diorganisasikan untuk konsentrasi pada segmen kunci.

Melalui desain ulang terhadap bisnis proses memberikan manfaat-manfaat yang dapat dikuantifikasikan, antara lain :

1. Pemrosesan Klaim

• Mengurangi biaya klaim dengan mengurangi hal-hal yang tidak penting.
• Difokuskan pada kegiatan yang penting.

b. Pemrosesan Aplikasi

• Meningkatkan kepuasan pelanggan, dengan waktu yang lebih singkat dan data capture.

3. Korespondesi

• Meningkatkan pelayanan dan mengurangi biaya.

3. ISD/ISS Renewal

• Menunjang tujuan bisnis perusahaan.

3. Pengembangan Produk

• Menyatukan pengembangan produk dalam satu proses.
• Memperlancar proses aplikasi dan pengembangan produk.

3. Penilaian Operasi Pemasaran

• Memperlancar sistem informasi untuk meningkatkan koordinasi dan biaya menurun.

3. Pemasaran Agregat

• Melaksanakan program dan strategi untuk mewujudkan potensial yang maksimum, yang akhirnya ke penjualan.
  

PERANAN TI DALAM BPR

 Para eksekutif DRG yakin bahwa keberadaan dan akses terhadap informasi akan menjadi faktor pemungkin (enabler) yang kritis terhadap model bisnis baru. Karenanya TI dilihat sebagai kunci fasilitator untuk menjadi penyedia layanan asuransi dan produk/jasa keuangan lain yang efektif dalam biaya dan dengan pelayanan yang memuaskan.

Untuk itu departemen TI/SI menyusun sasaran dan strategi sebagai berikut :

• Sasaran :

• Membuat arsitektur teknologi terpadu dan system blueprint untuk masa mendatang
• Menyediakan seluruh sistem pendukung dan teknologi yang diperlukan untuk melayani pengembangan model bisnis CMT/MMT
• Membentuk hubungan bisnis antara sistem informasi dan memastikan seluruh investasi terkait langsung untuk pencapaian sasaran bisnis
• Mengurangi waktu yang dibutuhkan secara drastis untuk mempengaruhi perubahan sistem melalui penggunaan alat pengembangan mutakhir
• Menyeimbangkan penggunaan sistem informasi untuk mencapai tingkat perbaikan yang memadai dalam proses bisnis melalui reengineering
• Sistem informasi akan bekerja secara efektif dalam tim, seraya memberikan kesempatan bagi individu untuk tumbuh dan berkembang

• Strategi :

• Mengembangkan rencana strategis tiga tahunan dengan memasukkan model bisnis operasional dan kebutuhan sistem informasi lainnya
• Sistem informasi akan mengembangkan hubungan dengan proses CMT/MMT untuk memahami kebutuhan model bisnis yang baru
• Selalu menyediakan dukungan diluar proyek reengineering yang memerlukan dukungan sistem informasi.

Sebagai pelaksanaan dan perwujudan dari sasaran dan strategi Departemen TI/SI melakukan hal-hal seperti yang dijelaskan di bawah ini.

Untuk Customer Management Team (CMT), TI mendukungnya dengan sistem online berarsitektur client/server. Sistem tersebut berbasis windowing sehingga anggota CMT dapat menggunakan/membuka beberapa windows dalam satu layar sehingga anggota tersebut dapat mengakses beberapa sistem informasi secara simultan. Sebagai contoh, pelanggan meminta perubahan alamat dari polis asuransi jiwa, lalu anggota CMT membuka satu window untuk mengakses sistem Life 70 (sistem asuransi jiwa) untuk memeriksa nama dan alamat yang tertera pada polis yang lama, lalu membuka window kedua untuk mengubah alamat lama menjadi alamat baru, sedangkan window ketiga adalah untuk aplikasi polis kepemilikan rumah yang sedang ditawarkan kepada customer tersebut. Sistem yang lama bukanlah berbasis windowing sehingga tidak dapat mengerjakan beberapa tugas secara simultan dalam satu layar, dan sistem tersebut juga unfriendly. Tetapi ada kelemahan dari sistem windowing ini yaitu apabila suatu pengguna telah membuka window terlalu banyak sehingga tidak tahu lagi aplikasi yang menjadi prioritas untuk dikerjakan terlebih dahulu.

CMT juga diharapkan dapat menjadi suatu team yang entrepreneur, self-managed sehingga dapat menentukan dan mengatur individual goals, team revenue dan profitability goals serta insentif tim. Hal tersebut juga mengundang inovasi untuk membangun sistem TI yang dapat mendukung kegiatan tersebut.

Untuk Market Management Team (MMT), dukungan TI adalah dalam hal database atau information retrieval, baik informasi yang didapat dari sumber internal maupun sumber eksternal; dalam hal ini Equifax Microvision, MRI, SRI dan Donnelly Marketing. Informasi yang didapat ini disusun sedemikian rupa sehingga dapat menganalisa atau memprediksi trend pasar di masa datang.

Untuk mendesain ulang bisnis proses, TI memberi dukungan dalam hal prototip aplikasi pemrosesan asuransi jiwa/kesehatan dan prototip manajemen klaim, dimana aplikasi pemrosesan asuransi jiwa mencakup interfacing ke pelanggan, ke sumber external (dokter atau catatan kesehatan) dan pembuat keputusan yang bertujuan untuk dapat menganalisa resiko terhadap permohonan polis secara lebih baik. Untuk aplikasi sistem manajemen klaim menggunakan ‘sistem pakar’, sehingga dapat digunakan oleh orang yang tidak ahli dibidang klaim (anggota CMT). Sistem ini juga dapat mendeteksi spekulan yang biasanya memberikan klaim palsu. Apabila kasus dari klaim tersebut sulit, dan informasinya tidak ada/kurang di database sistem, maka klaim tersebut di eskalasi ke level penyelidik (examiner). Sistem ini merupakan personal computer berbasis client/server dengan modul tambahan berupa automated adjudication module’ untuk membuat keputusan terhadap klaim-klaim sederhana dan mengeskalasinya ke level penyelidik apabila kasus dari klaim tersebut sulit.

Sistem pendukung yang juga dikembangkan oleh ISD adalah Customer Information Channel (CIC). Sasarannya adalah untuk memberikan pengguna suatu perangkat kerja (workstation) yang mudah digunakan dan dapat mengakses informasi dengan format yang dibutuhkan. CIC mendukung database pelanggan yang tersebar dan sistem-sistem aplikasi.

Untuk memungkinkan pengembangan sistem secara cepat, sesuai dengan fungsi bisnisnya ISD menggunakan sejumlah alat bantu yang ada dalam lingkungan PC LAN. Disamping itu agar tidak terjadi pemborosan waktu untuk penulisan ulang sistem lama, ISD mencoba mengembangkan sistem berbasis client/server.

FAKTOR KUNCI SUKSES DAN IMPLIKASI BPR

Faktor kunci sukses pelaksanaan BPR di DRG adalah :

1. Reengineering di DRG tidak hanya melakukan desain ulang proses bisnis, melainkan secara keseluruhan mengganti strategi, kultur, proses dan produk. Model bisnis diperbaiki dengan mempelajari beberapa prototip reengineering yang berbeda-beda.
2. Reengineering tidak dilihat sebagai satu proyek melainkan dilihat sebagai sebuah naungan dengan banyak seri proyek, percobaan, prototip dan testing, dimana keberhasilan dapat segera dicapai dan setiap kegagalan dapat segera dipelajari dan ditinggalkan.

Implikasi positif dan negatif yang terjadi di perusahaan tersebut setelah dilakukan BPR adalah:

1. Dengan adanya model bisnis baru yang diimplementasikan di organisasi, pelayanan kepada pelanggan meningkat dengan fokus pada customer management dan market management yang dimplementasikan dengan pembentukan Customer Management Team (CMT) dan Market Management Team (MMT).
2. Dengan adanya desain ulang proses bisnis pada organisasi, beberapa proses seperti proses klaim dan proses aplikasi, dapat disederhanakan sehingga dapat meningkatkan kecepatan proses dan mengurangi biaya.
3. Penggunaan teknologi informasi dalam BPR dianggap sangat penting sehingga dilakukan reorganisasi terhadap information services division (ISD) untuk menyeleraskan ISD dalam mendukung secara maksimal model bisnis baru DRG.
4. Dengan perubahan kultur kerja perusahaan, kemungkinan ada karyawan yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan pola kerja baru yang sarat dengan teknologi sehingga karyawan tersebut menjadi resisten terhadap implementasi teknologi informasi (technostress).

KESIMPULAN

1. Dalam proses reengineering pada DRG, TI memegang peranan yang sangat penting sehingga dapat disimpulkan bahwa tanpa dukungan TI, proses reengineering tersebut tidak dapat berhasil.
2. Salah satu keberhasilan dari proses reengineering di DRG ditandai dengan meningkatnya waktu respon terhadap pelayanan pelanggan dari 2 minggu menjadi 3 – 4 hari.
3. Secara umum, pengimplementasian reengineering di DRG meliputi :
   1. Redesign, dengan merancang ulang struktur organisasi dari kegiatan yang bersifat fungsional menjadi lintas fungsional.
   2. Retool, dengan melakukan rekayasa ulang terhadap sistem informasi sesuai dengan perubahan dari sasaran dan strategi DRG
   3. Reorchestrate, dengan melakukan perubahan organisasi secara menyeluruh, baik dari strategi, kultur, proses dana produk.
4. Karakteristik utama reengineering di DRG diantaranya penggabungan beberapa pekerjaan menjadi satu, pemberdayaan pegawai dalam pengambilan keputusan, urutan proses tetap alami dan beberapa pekerjaan dikerjakan secara simultan, dan adanya satu titik kontak yang disediakan untuk pelanggan (CMT).